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Autor: Ramón Rodríguez
Consultor Logístico
Socio Individual de ADL |
Nos encontramos en un mercado en donde el comprador tiene el poder en una gran variedad de productos y servicios, en un entorno industrial con un exceso de capacidad debido a un cambio de condiciones económicas.
La estrategia básica utilizada por la mayoría de las empresas ha sido mejorar el servicio que estaban dando a sus clientes, en algunos casos bastante deteriorado debido al exceso de demanda, en definitiva, cuidar a los clientes que ya tienen ya que nuevos clientes serán muy dificil de captar.
Esta estrategia de fidelización no ha sido suficiente, los compradores están siendo bombardeados por ofertas de producto y servicios bastante agresivas, además que conocen las situaciones favorables de los mercados. Resultado, se exige un mejor precio con un aumento del servicio. En un principio esta presión era aceptable, márgenes de beneficio suficientes y expectativas de una corta duración de este entorno económico.
Pero el esfuerzo requerido es más grande de lo que inicialmente se pensaba, los índices de precios están en negativo o sin crecimiento para muchos artículos, además si la empresa comercializa sus productos en paises regidos por el dólar, debido a la revalorización del euro, y a que en otros países la mano de obra y los costes estructurales son comparativamente más competitivos, esta situación se agrava. La solución tomada por muchas empresas ha sido la ampliación del proceso de relocalización de sus centros productivos y presionando a sus proveedores para que hagan lo mismo, limitando las operaciones o convirtiéndose en centros de distribución en los denominados países industrializados. Se ha creado una nueva transhumancia industrial, en busca de zonas industriales que aporten esa diferencia de coste. Fenómeno dinámico, ya que cuando se relocalizan muchas empresas en una zona, los costes suben y cuanto más tarde se descubre menos son las ventajas competitivas. Se da por entendido que las calidades de los productos se mantienen, pero realmente no en todos los casos.
Ante esta última estrategia se han visto incrementados los costes logísticos de los productos, ya sean de transporte como de almacenamiento con el fin de poder mantener o mejorar los niveles de servicio. No olvidemos el aumento de los riesgos en el transporte marítimo y terrestre.
Conclusión: Se tiene que hacer más por menos.
Algunas empresas se embarcan en adaptar estrategias de empresas que han sido divulgadas en los medios de comunicación como grandes éxitos, en algunos casos dichas estrategias no han cumplido las expectativas económicas ni el paso del tiempo. Otras empresas han globalizado su falta de organización industrial, han exportado la improvisación como medio de gestión.
Existen grandes beneficios por explotar cuando somos capaces de gestionar una cadena de suministro en vez de gestionar independientemente cada uno de los participantes de la cadena. No debemos fijarnos en los óptimos locales sino en el óptimo global, cuando buscamos lo mejor para una función de una empresa, se obtienen mejoras, pero siempre peores que cuando se busca lo mejor para toda la organización. Este proceso exportado al grupo de empresas que forman una cadena de suministros.
Para que esto ocurra es necesario que se tengan reglas claras de los esfuerzos de cada participante y que los beneficios totales sean repartidos ecuánimamente. Aquí está la dificultad, todos tienen que abrir cartas, y algunos participantes pueden estar trabajando para más de una cadena de suministro. La información que hay que compartir es altamente confidencial.
Un paso en esta dirección de mejorar globalmente es poder establecer un compromiso de demanda en un intervalo de tiempo en el eslabón más cercano posible al cliente final de una cadena de suministro o en el eslabón más frágil o estratégico según los objetivos marcados. Se requiere especificar las cantidades en el tiempo de un producto, la flexibilidad a la alza y a la baja que se aporta, así como los intervalos de tiempo en donde no se aceptan cambios de demanda (sin negociar), y periodos de tiempo en donde la información es consultiva, en donde no hay compromisos comerciales.
La introducción de producción a tiempo (JIT) puede celebrar sus bodas de plata en Europa, conceptualmente ponemos los recursos en capacidad industrial, con lo cual, cualquier pedido se puede producir por la disponibilidad de recursos. Pero un gran número de empresas tienen tales variaciones de la demanda que no pueden absorber mediante la capacidad instalada, con lo que se ven obligados a trabajar con inventarios, definido como uno de los males de la gestión. Entre estos dos extremos hay muchas posibles combinaciones.
En este punto es donde entra el proceso de planificación de la producción y el papel fundamental de un puesto de trabajo, el planificador.
Las responsabilidades básicas del planificador son las de saber la capacidad de los centros de trabajo, la disponibilidad de los materiales, y los pedidos de los clientes. Con esta información determina lo que hay que producir y el inventario requerido, y propone fechas de compromiso de pedidos de clientes, negociando con los comerciales las posibles alternativas.
La demanda de los clientes a los centros de transformación puede ser en sus extremos de dos maneras, en el primer caso el cliente comunica su demanda planificada en el tiempo según un calendario pactado a la empresa proveedora, esto implica un compromiso de compra, o por lo contrario, en un segundo caso, pasa pedidos según le convenga con un gran número de urgencias e imprevistos.
Si el planificador tuviera las necesidades de los clientes (o del 80 % del volumen de negocio) anticipadamente, tendría más de la mitad de sus problemas resueltos, evitando lanzamientos urgentes o modificaciones de pedidos que restan una gran capacidad productiva.
El compromiso compartido de cubrir unos volúmenes de negocio en el tiempo, entre cliente y proveedor permite una mejor utilización de los recursos, equilibrar la demanda con el suministro, lo que se transmite en una reducción de costes y mejora del suministro, en definitiva un mejor servicio y mejora de la confianza comercial.
El primer caso permite buscar este equilibrio o coherencia de planificación (demanda/suministro), en cambio la segunda alternativa fuerza a tener una capacidad excesiva, horas extras, retraso en las entregas, servicios especiales e inventario, en definitiva costes más elevados.
Además, independientemente de donde se realice la producción, es evidente que mantener un ritmo (cadencia) de producción estable permite equilibrar los flujos de recursos, evitándose su despilfarro, que en definitiva es un incremento de coste y una pérdida de fiabilidad en el servicio. Conocido es el fenómeno de que aguas arriba en la cadena de suminsitro se amplifica la variabilidad de la demanda, creando grandes distorsiones entre lo que es la demanda del cliente final y los pedidos que reciben los participantes de la cadena por sus propios miembros.
Como toda relación entre dos partes, producción y cliente, para que los niveles de motivación se mantengan altos debe haber incentivo de negocio.
Como cliente paso mi propuesta de necesidades, congelando la demanda entre unas cantidades y horizonte de tiempo (artículo, cantidad y fecha), y dando información anticipada a mediano plazo de como creo que será la demanda en el futuro con caracter informativo pero sin obligaciones comerciales.
El proveedor, con la información respectiva de los clientes, puede hacer un plan equilibrado de producción, con una demanda real. Fabricación gana en costes y el cliente en fiabilidad de servicio. Si estabilizo mi demanda de materiales y componentes en el tiempo, el sumunistro de mis proveedores pueden dar mejor servicio con menos recursos.
¿Cómo se deberían repartir estas ganancias?
Hoy el más fuerte de la cadena de suministros impone las reglas y se lleva la mayor parte del beneficio esperado de la cadena de suministro. Esta situación genera una desconfianza para toda nueva iniciativa.
Tanto los costes como los riesgos de esta forma de actuar no son iguales en todos los elementos de la cadena de suministros, por lo que el reparto del beneficio neto (adicional sobre el que se tiene hoy en día) debe ser en función de la cantidad de riesgo que debe tomar y de la inversión requerida.
Esto requiere compartir información considerada confidencial en todas las empresas, conocer costes reales de los productos y las actividades, se requieren márgenes de error reducidos, y fundamentalmente las ganas de cooperar en un proceso de simbiosis que da resultados positivos a sus miembros.
Los esfuerzos se han puesto siempre en la mejora individual, hay empresas que llevan ya una década en esta dirección en el área de distribución, va siendo hora que empresas en otras áreas de negocio sean capaces de compartir su información de la demanda, y entre todos se busque la mejor opción de negocio.
El riesgo que tenemos no es sólo perder a un cliente, es que una cadena de suministro puede desaparecer por la carencia de visión de negocio de algunos de sus participantes. Los modelos de negocio han cambiado más en el último quinquenio que en las previas dos décadas.
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