 |
Autor: Francisco García-Rangel
Director de Operaciones
Socio Colectivo de ADL |
En un pasaje de Alicia en el País de las Maravillas de Lewis Carroll, Alicia se encuentra por primera vez al gato de Cheshire.
ALICIA: “Por favor, ¿podrías indicarme por dónde puedo escapar de aquí?”
GATO DE CHESHIRE: “Depende de a dónde quieras ir”.
Lewis Carroll, además de un excelente escritor, era un experto en matemáticas y lógica, así que hubiera sido un excelente logístico. En un escenario económico como el actual, no basta tan sólo con salir de la crisis, sino que hay que saber hacia dónde. No nos engañemos, la economía no volverá a ser como antes, así que hemos de analizar ya cómo salir por el lado bueno para no perder el tren del crecimiento sostenido.
La clave está en un buen análisis de la propuesta de valor de las empresas, que es realmente lo que vendemos a nuestros clientes. Vendamos vino, cerámica o servicios de consultoría, nos compran porque con nosotros ganan dinero, y ellos a su vez lo ganan porque les compran sus clientes, y así sucesivamente hasta el consumidor final que satisface su necesidad con nuestros productos y servicios. El precio no es el campo de batalla. No debe serlo. Siempre habrá alguien que venda a un precio más barato un producto de percepción similar… basta con que disfruten de marcos laborales sin regulaciones. La supervivencia de cualquier empresa se basa en el éxito de mantener en el tiempo la propuesta de valor a lo largo de toda la cadena de suministro desde el proveedor hasta el consumidor final.
Son pocas las empresas que tienen analizado qué es lo que añade valor en su propuesta. Este análisis es un proyecto típico de ingeniería industrial que tiene como primera consecuencia la localización de todos aquellos procesos que no crean valor o que incluso lo destruyen. La logística aquí debe dar el salto al análisis de la eficiencia interna incluyendo otras funciones creadoras de valor como Producción, coordinar planes de actuación con Marketing y Ventas e incluso definir procedimientos conjuntos con Finanzas. Ya no hablamos de Logística, sino de Operaciones, y ya no hablamos de rentabilidad de los productos, sino de rentabilidad de los procesos. La Logística debe evolucionar hacia una función integradora de las demás áreas de la empresa.
Debemos gestionar ya por procesos para adaptarnos a nuevas realidades como la globalización de actividades productivas y comerciales (el vino chileno está en todo el mundo, y lo venden españoles al lado de nuestra casa), los productos y servicios son cada vez más personalizados (nos encantaría que todos los requerimientos de marcado legal fuesen los mismos, pero..), hay que ofrecer ya productos “aumentados” (hay que asociar un servicio al producto de toda la vida), hay una mayor atención al cash-flow, lo que hace que los pedidos sean menores y más frecuentes. Y lo más importante de todo, los clientes quieren y necesitan muchísima más información que antes, lo que nos obliga a poner en marcha sistemas de información y comunicación que antes podíamos esquivar. ¿Hay alguien aún convencido de que no hemos de cambiar la gestión de nuestras propuestas de valor?
La misión de todo buen directivo es transformar los problemas en oportunidades. La buena noticia es que la gestión por procesos facilita enormemente la integración vertical con los procesos de los clientes. Hablemos los dos el mismo idioma. Si somos capaces de diseñar procedimientos conjuntos, la fidelización está prácticamente asegurada.
Preguntémonos constantemente por qué hacemos las cosas así y no de otra manera. Hay una experiencia de laboratorio de una jaula electrificada con monos que ilustra perfectamente cómo funciona el “porque siempre se ha hecho así”. Quien desee conocerla puede enviarme un email y gustosamente se la explicaré. Es muy divertida.
Hacer todo esto exige cuantificar y medir para extraer conclusiones correctas. Ya se sabe, lo que no se puede medir, no se puede mejorar. En Bodegas Gandía arrancamos hace tiempo un proceso de análisis y cambio a gestión por procesos. Esto hace que no sea raro que un vendedor grabe pedidos cuando antes lo hacía un oficinista, o que sea una persona del equipo de logística quien controle el estado financiero de un cliente de exportación. No importa a qué departamento (odio esta palabra) pertenecen, pero haciéndolo ellos la organización es más eficiente. Hemos diseñado e integrado con ventas y producción procesos modulares de forma que parte del proceso se orienta al coste y parte al servicio. Como ejemplo de la integración con clientes, nuestros clientes americanos y japoneses pueden saber sin llamarnos cuando están programados sus pedidos (estando presentes en 85 países, imaginaos el flujo de comunicaciones con el método clásico). Hemos abierto nuestro ERP a Internet y pueden consultar de modo confidencial todos los datos relativos a sus pedidos y expediciones. ¿Qué estamos consiguiendo con ello? Disminuir errores, ser predecibles y dejar tiempo para lo importante.
La función Logística y la Ingeniería Industrial deben fusionarse componiendo la función Operaciones para lograr esta metamorfosis en nuestras empresas. Esta visión, unida a espíritu de adaptación, flexibilidad mental y resistencia personal, proporciona los elementos necesarios para salir por el sitio correcto. Seamos valientes y acometamos este proceso de cambio de gestión interna. Es como pasar por el triángulo de las Bermudas. Al principio puede asustar un poco, pero es…. irresistible.
|
|