Artículo de Opinión: "Llegó la hora de la Flexibilidad", por Ramón Rodríguez.

Artículo de Opinión: "Llegó la hora de la Flexibilidad", por Ramón Rodríguez.
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Ramón Rodríguez
Socio Individual de ADL

En esta década que comenzamos se está caracterizando en que nuestros clientes nos exigen ser más competitivos en costes y aumentar nuestra flexibilidad para dar cabida a un incremento de la variabilidad de la demanda. En una cadena de suministros, las exigencias del actor que tiene contacto con el cliente final se transmiten aguas arriba a todos los participantes como sea posible.

El año pasado, la mayoría de los comprados entraron en ciclo de renegociación de contratos, el mercado ofrece un exceso de oferta con una demanda débil, es decir, estamos en un mercado del comprador. Esta situación ha permitido una reducción de costes que rápidamente se han transmitido, pero implícitamente se sigue exigiendo que los proveedores y la empresa mantengan sus niveles de calidad y además aumenten su flexibilidad.

Comenzamos con costes, nuestras empresas están reduciendo costes siguiendo un plan bastante similar, reducción de plantillas, no inversión en infraestructura, pagando menos por lo que se compra y aunque habitualmente no se quiera decir, una reducción en la calidad y prestaciones.

El segundo punto es flexibilidad, este concepto es diferente al lenguaje de calle, que quiere decir que el proveedor o la empresa debe ser capaz de hacer lo que diga el cliente, tanto en plazos como en especificaciones de productos.

Técnicamente, ser flexible en tiempo significa poder ser capaz de cambiar el nivel de suministro dentro de unos límites razonables  sin casi o no coste. Por ejemplo, la empresa puede bajar el suministro en un 20% en 6 semanas, o aumentar el suministro en un 10% en 4 semanas. En la situación a la baja incluye la cancelación de pedidos a los proveedores sin imparto económico para la empresa.

Ser flexible, por lo tanto requiere tener recursos disponibles tanto en materiales como en personas para poder cubrir tanto producción y suministro como para negociar con los proveedores de materiales y servicios (incluyendo el transporte). Es decir, requiere personas y sus habilidades, así como materias primas, semi-elaborados, productos terminados y equipos con capacidades no comprometidas. Esto no sólo significa, el saber hacer, el sentido de la organización, sino un incremento de coste.

La flexibilidad con límites tiene un coste asociado, recursos disponibles para actuar ante la variación de la demanda. La flexibilidad sin límites es un acto de irracionalidad empresarial. Es una estrategia muy válida para poder responder ante una situación de incertidumbre de la demanda, que parece será habitual en el futuro.

Entendiendo el espíritu de colaboración entre participantes de una cadena de suministros, podemos negociar una gestión de la demanda que busque estabilizar parte de la demanda y ofrezca una mayor flexibilidad con conocimiento de los costes asociados.

El porcentaje mayor de los costes de gestión de la producción son generados por las modificaciones de los pedidos a última hora, generación de cuñas de producción, o gestión de urgencias. En productos altamente configurables está el riesgo de las devoluciones y su gestión, debido a que el cliente no ha recibido la última configuración solicitada.

Una propuesta básica es definir tres intervalos de tiempo, el primero corresponde a una zona en la que hacer cambios no tiene ningún impacto económico ni para la empresa ni para sus proveedores. Esta zona es totalmente flexible siempre dentro de unos parámetros dados por el diseño de la suministro. El segundo intervalo ya tiene repercusión económica, los materiales han sido acopiados o ya se han comprometido algunos de los semi-elaborados. En esta zona se debe negociar cualquier cambio debido al impacto económico que puede surgir. Por último, está la zona donde hacer cualquier cambio tiene un gran coste o no se pueden hacer, el riesgo es alto. Esta zona corresponde a pedidos en firme, producción o distribución tiene su estabilidad para poder ejecutar competitivamente.

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La empresa debe definir estos tres intervalos de tiempo para cada familia de productos, con el fin de determinar los dos puntos de decisión y el coste que se incurriría en cada unos de ellos. Además, el protocolo de comunicación entre los diferentes participantes, tanto internos como externos. Si hay que hacer cambios en pedidos o cancelaciones, cuáles son las acciones que cada miembro debe tomar con el fin de que la información y materiales lleguen a quien deben llegar, cumpliendo los tiempos marcados.

Esta metodología permite reducir costes en la zona de pedidos en firme, ya que se le da estabilidad a los centros productivos, segundo, si es necesario hacer cambios la empresa sabe cuánto es el impacto económico, puede decidir con conocimiento de causa.

Si se libera capacidad por una mayor estabilidad, esta puede ser utilizada para dar una mayor flexibilidad a los clientes. Lleve un registro de esta actividad para saber cuáles son las causas y así reducir su impacto.

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