No hace falta remarcar que la crisis del Covid-19 es la más grave que hayamos vivido en las últimas generaciones. La situación de confinamiento ya es suficiente recordatorio de que es una situación a la que no nos habíamos enfrentado con anterioridad.

Como profesionales responsables de gestionar nuestras empresas, el primer problema al que nos enfrentamos es la dificultad de conocer a lo que nos enfrentamos por la falta de fiabilidad de los datos publicados.

No sabemos, ni el número de personas infectadas, ni el número de las personas que han fallecido. Muestra de ello, es que en España el número oficial de infectados a 3 de abril, es de 117.000 casos, mientras que un reciente estudio del Imperial College of London eleva ese número a 7 millones de personas.

Igualmente, Francia ha reportado el 2 de abril, 884 casos adicionales de personas que han fallecido las pasadas semanas en residencias de ancianos y que no había contabilizado como fallecimientos por el virus. Incluso, los datos de países, como China, que venían anunciado una disminución de la intensidad de la pandemia, se están poniendo en seria duda.

El problema de la fiabilidad de los datos, nos impide poder realizar estimaciones de probabilidad de escenarios, lo que complica decidir las acciones, la duración y la intensidad de las mismas.

 

Otro de los factores que nos hace difícil poder plantear escenarios, es la desigual respuesta que se está dando a la crisis, con el consecuente diferente efecto que estas respuestas van a tener en la economía y en las empresas. Posiblemente, aquellos países, como los nórdicos, que están mostrando una gestión eficiente, tanto en la fase previa, como en las medidas de contención, balanceando la protección de la salud pública, con los efectos sobre la economía y las empresas, tendrán una crisis económica menos grave. Mientras, que en otros países donde están intentando hacer frente a la crisis sanitaria, con poco éxito por ahora, con medidas radicales sin tener en cuenta el daño sobre la economía y las empresas, la crisis económica será mucho más grave.

 

A pesar de esta dificultad, los posibles escenarios a los que nos enfrentaremos, en base a la evolución de la crisis sanitaria y su efecto sobre la economía podrían ser los siguientes:

• Escenario 1: Qué la crisis sanitaria dure hasta el verano: Esto podría darse si, el virus muere por el calor (como suele ocurrir con los virus de la gripe) o porque es un virus débil (como ocurrió con el Covid-2 que ocasionó la gripe aviar) o porque alguno de los tratamientos de otras enfermedades (SIDA, Malaria, etc) que se están probando con enfermos dieran resultado.

En este escenario tendríamos una crisis en V. Tendríamos que enfrentarnos a un descenso drástico de las ventas durante 4-6 meses, que se prolongaría con descensos importantes otros 6 meses más. El crecimiento económico podría volver en 2021.

• Escenario 2: Que la crisis sanitaria dure 12-16 meses (con un cierto receso en verano): Esto podría darse porque se descubra un nuevo tratamiento o vacuna para este virus (la estimación de desarrollo es de 12-16 meses).

En este escenario tendríamos una crisis en U. Tendríamos que enfrentarnos a un descenso drástico de las ventas durante 12-16 meses, que se prolongaría con descensos importantes otros 2-3 años. El crecimiento económico podría volver en 2023.

• Escenario 3. Que la crisis sanitaria dure varios años: Esto podría darse porque se no descubra tratamiento o vacuna o porque el virus mute.

En este escenario tendríamos una crisis en L. Tendríamos que enfrentarnos a un descenso drástico de las ventas durante años.

 

Como vemos, la situación es de enorme incertidumbre y los retos a los que nos enfrentamos son:

• Falta de datos viables.
• Incertidumbre sobre los acontecimientos.
• Falta de liderazgo y de análisis razonable sobre las decisiones que se toman a nivel político.
• Agenda política que penaliza la economía sobre supuestos factores sociales.
• Falta de experiencias anteriores. No sabemos cómo va a reaccionar la sociedad ante un confinamiento prolongado y ante una propagación prolongada.

 

Ante situación, con las debidas cautelas por la incertidumbre, pero con la decisión que se demanda de los directivos de empresa, paso a detallaros las que en mi opinión pueden ser las claves que nos ayuden a gestionar las compras de nuestras empresas durante esta crisis.

Voy a agruparlas en 3 grandes apartados:

• Claves a nivel de empresa:
  • Estimar la demanda: Es fundamental intentar hacer el pronóstico más adecuado de la demanda real de la empresa. Para ello debemos crear un proceso S&OP (Sales & Operations Planning) en el que esté involucrado, Dirección General, Dirección Financiera, Dirección Comercial, Dirección de Producción y Dirección de Compras. Debemos contar con un pronóstico lo más realista posible para Abril (desglosado por semanas y días). Para Mayo y Junio lo desglosaremos a nivel semanal.
  • Previsión de la producción: Debemos rehacer todo el plan de producción en base a esta nueva estimación realista de la demanda y desglosarla al mismo nivel de detalle: diario, semanal y mensual.
• Claves de análisis:
  • Identificar necesidades de aprovisionamiento: En base a la nueva demanda y a la nueva planificación de producción, realizaremos un ABC en función de su criticidad y riesgo. Debemos garantizar la disponibilidad de los productos A y algunos B y eliminar algunos B y los C.
  • Revisar mis stocks: En base al análisis ABC debo:
    • Comprobar los niveles de seguridad.
    • Comprobar la capacidad de almacenamiento.
    • Comprobar la capacidad financiera.
    • Comprobar los pedidos emitidos.
    • Comprobar el estado de la mercancía en envío.
  • Revisar los contratos con los proveedores:
    • Comprobar si contamos con contratos, Condiciones generales de Venta, Condiciones de los Pedidos.
    • Para cada uno de los proveedores deberemos revisar:
      • Duración / Posibilidad de rescisión.
      • Cantidades comprometidas.
      • Tiempos de entrega, transporte.
    • Claves de acción:
      • Comprobar la situación real con los proveedores:
        • Capacidad de Producción/Suministro Real Actual.
        • Lote Óptimo: Pactado vs Real.
        • Lead-Time: Pactado vs Real.
        • Rutas logísticas
        • Forma de Pago y Condiciones.
      • Renegociar condiciones con los proveedores:
        • Garantizar suministro productos AB.
        • Eliminar productos C.
      • Definir un plan de suministro consensuado con los proveedores. Este plan debe estar detallado para Abril a nivel semanal y diario. Para Mayo y Junio a nivel semanal.
      • Búsqueda alternativa de fuentes de suministro. Tras la revisión anterior, puede darse la situación que en algunos productos críticos, los proveedores actuales no puedan servirnos de acuerdo a las necesidades, por lo que necesitaremos buscar fuentes alternativas.
      • Definir un cuadro de mandos del plan de suministros. Deberemos definir una serie de indicadores que nos garanticen el seguimiento en tiempo real del cumplimiento del plan y las desviaciones, lo que nos permita tomar decisiones de manera inmediata.

 

Estas recomendaciones no son la panacea, pero si nos pueden servir de guía para gestionar la situación de una manera más pegada a la realidad cambiante de cada día.

 

No va a ser fácil para las empresas superar esta crisis, desgraciadamente, muchas se van a quedar por el camino. Lo que está claro es que aquellas que sean capaces de reaccionar más rápida y efectivamente ante el shock de demanda al que nos enfrentamos y, ante el posible shock de oferta en ciertas categorías, serán las que saldrán de fortalecidas.

 

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Autor: 

Luis Vega

Economista y Executive MBA por el IE Business School, ha desarrollado su carrera profesional en los siguientes sectores:

• Automóvil (ZF y VALEO).
• IT (PORTUM y FULLSTEP).
• Biotecnología (GENOMA Swiss Biotechnology).

En la actualidad es Socio-Director en OPTIMICE.

Ha desarrollado una amplia experiencia en la función de compras trabajando para algunas de las principales empresas españolas implantando proyectos de transformación de los departamentos de compras.

Es Profesor de diferentes Escuelas de Negocios (Cámara de Comercio y ADL Asociación para el Desarrollo de la Logística) y Universidades (Universidad de LaSalle y FEUGA Fundación Empresa Universidad-Gallega), así como miembro del claustro de profesores de AERCE (Asociación Española de Responsables de Compras y Aprovisionamientos).

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Gracias

Rosa Ibáñez Tarín
Directora de Marketing y Comunicación ADL