SERIE TRANSFORMACIÓN DE COMPRAS

Hoy os presentamos el artículo nº8 de nuestra serie.

Antes te hacemos un resumen de los anteriores artículos de la serie

1. 1. MOTIVOS PARA LA TRANSFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTO GENERAL A SEGUIR (ART.1) pinchar aquí 
   2. METODOLOGÍA PARA DISEÑAR LA TRANSFORMACIÓN (ART.2) pinchar aquí
   3. MODELIZACIÓN MECANISMOS DE APROVISIONAMIENTO (ART.3) pinchar aquí 
   4. MODELIZACIÓN MECANISMOS DE APROVISIONAMIENTO (ART.4) pinchar aquí
   5. GESTIÓN DE CONTRATOS, ACUERDOS Y CATÁLOGOS (ART.5) pinchar aquí
   6. GESTIÓN DE CONTRATOS, ACUERDOS Y CATÁLOGOS: CASOS PRÁCTICOS (ART.6). pinchar aquí
   7. SELECCIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN CONTINUA DE PROVEEDORES (ART.7). pinchar aquí

Art.8 . Ejemplo Homologación de proveedores

 

Introducción.

En el artículo anterior concluimos que, asegurar la existencia de un papel de proveedores cualificados mediante una selección y homologación inicial y una evaluación continua de los mismos, aumenta la eficiencia y las garantías de éxito de los procesos de compra, además de facilitar la ejecución de dichas operaciones, permitiendo incluso, la delegación de dicha actividad en el propio usuario.

En este artículo vamos, a través de un ejemplo a evidenciar esta afirmación. Para ello, estableceremos un posible proceso de homologación de proveedores.

El proceso de homologación de proveedores, como ya vimos, debe estar compuesto tanto por valoraciones generales (aplicables a todos los proveedores) como por valoraciones específicas en función de características como la naturaleza del proveedor. En el siguiente gráfico se presenta una propuesta de proceso de proveedor muy completa:

Esta propuesta de proceso de homologación consta de tres fases bien diferenciadas:

1. Valoración inicial de la necesidad de inclusión del proveedor propuesto en el panel de proveedores.
2. Ejecución de actividades de homologación.
3. Calificación del proveedor.

MEJORA DE LOS PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO EN LA PRÁCTICA.

Como ya hemos dicho, la disponibilidad de un panel de proveedores clasificados y cualificados mejora, de manera notable, la eficiencia de los procesos de aprovisionamiento, mediante la conversión de un proceso de compra casi administrativo en un proceso estratégico. En el siguiente esquema podemos ver de manera gráfica, cómo se obtiene dicha mejora.

• El primer ejemplo muestra un proceso de aprovisionamiento en el que el usuario, solicitante (actividades en gris), realiza las actividades de identificación de proveedor y obtención de oferta y el área de compras se limita a gestionar, de manera puramente administrativa, la compra. En este modelo, no existe valoración del proveedor (generación de riesgo en el proceso de compra), no hay posibilidad de agregación de compras (compras independientes sin posibilidad alguna de mejoras en impactos financieros por volumen), la capacidad de negociación es limitada (falta de especialización del usuario que gestiona la compra, falta de posicionamiento frente al cliente…).
• En el segundo ejemplo podemos observar como la negociación en sí misma, se convierte en la actividad principal del proceso de aprovisionamiento (fase transaccional del aprovisionamiento). Esta actividad de negociación:
• Es llevada a cabo por un equipo especializado en negociación: Área de compras.
• Parte de un panel de proveedores cualificados y clasificados, minimizando el riesgo intrínseco al proveedor, mejorando la posición de poder frente al mismo y permitiendo ahorros por volumen.
• Permite, en aquellos casos en los que sea necesario (cuando sea necesario la relación con proveedores no incluidos en el panel de proveedores) incluir una prospección de mercado regulada por el proceso de homologación

CONCLUSIÓN.

Resumiendo, la aplicación del proceso de homologación garantiza una notable mejora del proceso de aprovisionamiento por:

1. Reduciendo en número de proveedores potencialmente disponibles para cada aprovisionamiento a la vez que garantiza la calidad de dichos proveedores, minimizando, como consecuencia, el riesgo asociados a los mismos.
2. Centrado el proceso de aprovisionamiento en la actividad de negociación.
3. Centralizando la ejecución de la negociación en un equipo especializado.

 

Autores:

Chus Recio  Responsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional

Miguel Ángel Rivera  Corporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School

 

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Rosa Ibáñez Tarín
Directora de Marketing | Comunicación ADL

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