INTRODUCCIÓN
En el artículo anterior (….) justificamos la necesidad de acompañar el proceso de transformación de la función de compras con un cambio de la estructura organizativa y cómo dicho cambio debe tener en cuenta no solo aquellos cambios provocados por la ejecución del proceso de transformación, sino también otro tipo de factores asociados a los stakeholders de la función de compras, las nuevas tendencias organizativas (orientadas a procesos y no a funciones como venía siendo hasta ahora).
En este artículo ahondaremos en algunos de los perfiles clave que debe establecerse en la estructura organizativa de la función de compras.
Parece evidente pensar que la estructura organizativa de la nueva función de compras tiene que ser lo suficientemente flexible y a la vez, eficiente, para adaptarse de la mejor manera posible, a todos y cada uno de sus stakeholders, por supuesto sin dejar de lado su huella geográfica, los planes estratégicos de la compañía, el modelo organizativo funcional de las áreas a las que da cobertura, así como otros factores más específicos.
Como vimos, para una gestión de proveedores eficiente la estructura organizativa de compras debería estar orientada a las categorías de compras para permitir cierta especialización en cada una de las categorías.
Por otro lado, la estructuración con roles Business Partners permite adaptarse mejor a la gestión de los clientes internos (a quién presta servicio la función de compras).
Además, en función de cómo esté estructurado los proyectos que desarrolla la compañía, y de su complejidad, puede resulta eficiente establecer la figura del comprador de proyecto. Es decir, el esquema de trabajo de la organización debe ser otro factor a tener en cuenta a la hora de determinar la estructura organizativa de la función de compras.
Una posición clave en la organización de compras: comprador estratégico.
Una de las posiciones clave dentro de la función de compras es la del comprador estratégico. Se trata de un perfil destinado a cubrir, con éxito, las nuevas responsabilidades y retos que, como consecuencia de la transformación de la función, se han creado.
Son muchas las funciones que, esta posición, debe asumir. Como consecuencia son muchas las competencias que debe poseer. Haciendo una división entre competencias básicas y adicionales, dichas competencias quedarían de la siguiente forma estructuradas.
Todos y cada uno de los perfiles mencionados, no tienen que ser, en su totalidad, cubiertos por incorporaciones nuevas al área.
El talento y liderazgo interno son factores clave que se han de desarrollar a través de la formación y capacitación de los recursos existentes.
Este suele ser además un proceso más rápido que la exclusiva incorporación de recursos externos ya que la curva de aprendizaje de la posición dentro de la empresa es más simple al tener los equipos desarrollados las redes internas de trabajo y el conocimiento y dominio de los procedimientos y normas internas de la compañía.
CONCLUSIÓN
La adaptación de la estructura organizativa de la función de compras debe tener en cuenta no solo la coherencia con la nuestra función de compras, sino que también debe tener en cuenta la estructura organizativa de la compañía y como hemos visto en este artículo, el modelo de trabajo de la compañía.
Con este artículo damos por finalizado la identificación de las actividades que deben llevarse a cabo en todo proceso de transformación de la función de compras.
Se trata, sin duda, de un proceso complejo que debe ejecutarse cuidadosamente con el hándicap añadido de tener que llevarlo a cabo sin detener la actividad de la función.
Autores:
 Chus Recio Responsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional |
 Miguel Ángel Rivera Corporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School |
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