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GESTIÓN DE CONTRATOS, ACUERDOS Y CATÁLOGOS (ART.5)

INTRODUCCIÓN

En los artículos previos (1 y 2) se puso de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un proceso de transformación de la función de compras de una organización como manera de impactar positivamente en el ROI de la misma.   Se presentaron las seis líneas de trabajo generales que todo proceso de transformación debe abordar.

    • TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS: MOTIVOS PARA LA TRANSFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTO GENERAL A SEGUIR (ART.1) pinchar aquí 
    • TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS: METODOLOGÍA PARA DISEÑAR LA TRANSFORMACIÓN (ART.2) pinchar aquí

En el (artículo 3) se establecieron las bases para la identificación y modelización de los mecanismos de aprovisionamiento necesarios en una organización: la identificación y categorización de los productos de compra habituales y su clasificación según la matriz de Kraljic es el primer paso; la identificación de características estructurales y coyunturales de la compañía, el segundo.

En el artículo (nº 4) se presentaron los modelos de aprovisionamiento principales así como las líneas generales a seguir para su adecuación a cada organización.

    • MODELIZACIÓN MECANISMOS DE APROVISIONAMIENTO (ART.4) pinchar aquí

Y ahora vamos al  (ART. 5) de esta serie:



 

GESTIÓN DE CONTRATOS, ACUERDOS Y CATÁLOGOS

 

GESTIÓN DE CONTRATOS

INTRODUCCIÓN.

Una vez identificados y definidos los modelos de aprovisionamiento necesarios en la organización llega el momento de materializarlos.  Dicha materialización debe llevarse a cabo en tres dimensiones: una dimensión operativa, centrada en la búsqueda de acuerdos comerciales con los proveedores; una dimensión táctica, donde se definen los sistemas de negociación, definición de catálogos y su automatización y por último, una dimensión estratégica, focalizada en el control de riesgos.

 

IMPLEMENTACIÓN MODELOS DE APROVISIONAMIENTO.

Las tres dimensiones que abarcan esta fase del proceso de transformación de la función de compras tienen varios objetivos fundamentales:

  1. Trasladar la mayor parte del peso de la función de compras a etapas pre-transaccionales, es decir, a fases previas a la fase de generación de las necesidades de aprovisionamiento. Para ello será necesario, por un lado determinar “catálogos de productos” y por otro, identificar los potenciales proveedores para su suministro. Estas dos acciones posibilitarán el establecimiento de acuerdos y contratos con proveedores que serán los que den soporte a la automatización de los modelos de aprovisionamiento.

La idea, en definitiva, se basa en, primer lugar, en identificar los mejores proveedores y en segundo, en negociar, con estos, precios de los productos de los diferentes catálogos en función de diferentes atributos: volúmenes de compra en un periodo (por cantidad o por precio), y condiciones de entrega, así como todos aquellos parámetros que permitan llevar a cabo un adecuado control de riesgo.   Como ejemplo, la tabla 1 recoge algunos de los aspectos que deberían “controlarse” en la negociación.

TABLA ACUERDO CONTRATOS

Tabla1. Aspectos clave de Acuerdos/contratos para la gestión del riesgo derivado de la relación con proveedores.

Para poder materializar este objetivo, es fundamental que se disponga de una planificación de las compras; este punto es clave para posibilitar la adecuación y automatización de los diferentes mecanismos de aprovisionamiento.  Dicha automatización deberá tener en cuenta, entre otros factores, las posibilidades que ofrezca el mercado de suministro en cada momento, así como su localización.

 

En el artículo anterior de esta serie se recogen los ejemplos más habituales de mecanismos de aprovisionamiento automatizados (https://www.adl-logistica.org/modelizacion-mecanismos-de-aprovisionamiento-art-4/).

 

Una vez establecidos dichos acuerdos, e implementados los flujos correspondientes a los diferentes modelos de aprovisionamiento, bastará con conectar ambos posibilitando de esta forma la consecución del segundo objetivo.

 

  1. Automatizar, todo lo posible, la etapa transaccional, delegando en los usuarios el acto del aprovisionamiento. Con los proveedores seleccionados, los acuerdos y contratos negociados y formalizados y la implementación de los mecanismos de aprovisionamiento, se posibilita que el usuario, cuando tenga una necesidad, pueda cubrirla con una mínima participación del equipo de compras: accederá al sistema, localizará el producto deseado en el catálogo y ejecutará la orden de compra.  En el background todo estará previamente establecido.

 

Las ventajas de este modelo son evidentes:

  1. Mayor capacidad de negociación al no estar presionados por factores de plazos.
  2. Mejoras de costes finales derivados de:
    1. Negociaciones por volúmenes (y no individuales cómo sucedería en un mecanismo puramente transaccional). Obtención de precios más competitivos.
    2. Reducción importante de tiempos en el ciclo de aprovisionamiento:
      1. Una única negociación da soporte a todas las compras durante el periodo de vigencia del acuerdo/contrato.
      2. La fase transaccional solo consta de la elección y ejecución de la orden de compra, y con ello, elimina la necesidad de participación del equipo de compras.
    3. La eliminación de errores humanos debidos a la automatización del proceso

 

CONCLUSIÓN.

La gestión de contratos, acuerdos y catálogos y la automatización de su aprovisionamiento es la línea clave en la transformación de la Función de Compras que permite la evolución hacía un Área estratégica que pueda adquirir y desarrollar un papel fundamental en el control de costes, tiempos y riesgos. En los siguientes artículos se irán desarrollando las tres líneas más estratégicas.


Autores:

Chus Reciolinkedin logo

Responsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional

Miguel Ángel Riveralinkedin logo

Corporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School

 


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Rosa Ibáñez Tarín .linkedin logo
Directora de Marketing y Comunicación ADL

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