Desde que terminé mi carrera de ingeniero industrial, y me adentré profesionalmente en el mundo de los procesos y las operaciones, siempre me ha obsesionado el conocer, comprender y formarme sobre sistemas y metodologías que me permitan tanto desde una óptica de operaciones como de costes:
- Comprender cómo opera la organización, sus procesos, cómo crea o destruye valor y se generan los costes…. lo que denomino MODELACION
- Testar los modelos y definir escenarios para analizar y evaluar “a priori” el efecto de las decisiones estratégicas y operativas…. lo que denomino SIMULACION
Creo que los procesos y actividades son como una moneda con las 2 caras: la cara de productividad y eficiencia, y la cara de costos: podemos obtener con precisión en un equipo el valor de eficiencia de X Uds./min… pero no conocemos con rigor el valor de costos Y €/Ud.
De hecho, esta visión de costos es algo que los ingenieros solemos dejar muchas veces de lado y focalizamos exclusivamente en operaciones y eficiencias productivas: nos centramos en ver como un proceso podemos mejorar su eficiencia, pero no disponemos de una información fidedigna y rigurosa de cómo el proceso se comporta en la medida valor económico/output y mucho menos en su extensión a toda la cadena de valor del producto o servicio.
Esto es precisamente lo que se intenta abordar desde una perspectiva de Ingeniería Avanzada de Costes/Lean Accounting: establecer una metodología rigurosa desde esta óptica de costos que nos permita conocer tanto a nivel de actividad (eslabón), como de toda la cadena de valor:
- Visión a “posteriori”: comprender cómo se están comportando nuestros procesos y por lo tanto obtenemos nuestros costes, y que nos proporcione una capacidad proactiva de experimentación mediante una:
- Visión a “priori”: generar situaciones previsibles a evaluar, previo a su ejecución (mejora en procesos, cambios en la estructura de la empresa, evaluación de nuevas inversiones, etc.) que nos permitan generar escenarios acotados y evaluados de elevada precisión acerca de lo que podremos obtener y analizar su viabilidad o rediseño.
¿Cómo se implementa?
Lean Accounting debe ser considerado como un proyecto estratégico, no simplemente como un modelo de costes más, y por lo tanto debe ser planificado y ejecutado en diversas fases que nos permitan obtener la información que necesitamos y sea sostenible y mejorable en el tiempo.
Según nuestra experiencia, la implantación exitosa del proyecto LEAN ACCOUNTING consta de dos elementos esenciales: CONOCIMIENTO Y TECNOLOGIA (soporte informático).
Esto se traduce en una serie de fases fundamentales:
- Evaluación previa de la capacidad de la empresa en proporcionar datos e información de calidad y establecimiento de objetivos y necesidades de la empresa.
- En base a ello, dimensionamiento del primer modelo de costes a realizar conjuntamente con la empresa, que le proporcione el conocimiento y autonomía suficiente para poder generar cultura Lean Accounting y evolucionar de forma lo más autónoma posible en los siguientes modelos.
- Desarrollo del primer modelo: mapeado de los procesos y actividades con los parámetros de estas que represente a nivel sostenible la empresa y cubra los objetivos establecidos.
- Validación del modelo desarrollado tanto a nivel “a posteriori” (basado en situaciones ocurridas) como a nivel “a priori” (basado en previsiones).
- Modelo residente en la empresa: puede ser implementado en nuestra solución avanzada cloud/SaaS: Simergia SAVE® (https://simergia.com/lean-accounting/).
- Evolución del modelo: mejora del modelo y adecuación a las nuevas necesidades del mercado, conocimiento de la empresa y objetivos deseados.
¿Qué nos proporciona?
Mi experiencia de muchos años desarrollando e implementado este tipo de proyectos en múltiples empresas de diversos sectores y tamaños, me muestra que Lean Accounting dota a las empresas de la capacidad de realización de una toma de decisiones estratégica y operativa de costes mucho más precisa y proactiva, permitiendo:
- Evaluar de forma precisa los costes objetivo de la empresa: productos, servicios, mercados y canales de distribución, etc.
- Evaluar procesos y operaciones, actividades de valor/no valor añadido para la evaluación del mapa del despilfarro.
- Detectar los procesos y líneas de negocios en los que la empresa gana/pierde dinero.
- Generar simulaciones para evaluar distintas alternativas y medir su rentabilidad.
- Realizar lanzamientos coste-efectivos de productos/servicios diseñados y evaluados “a priori” para su adecuación a las necesidades del mercado.
- Etc.
¿Qué retos supone la implementación de este tipo de proyectos?
Todas las empresas tienen experiencia de proyectos de este tipo de características que no han obtenido los resultados deseados y al final han sido abandonados o relegados sin cubrir las necesidades específicas. El proyecto Lean Accounting debe suponer la implementación de una nueva cultura que permita obtener información de calidad y útil para una toma de decisiones eficiente.
Por ello, creo que hay una serie de puntos importantes necesarios para la sostenibilidad y mejora del proyecto Lean Accounting:
- Consideración estratégica por parte de la dirección en este tipo de proyectos, lo que supone un compromiso y una planificación realista del proyecto.
- Asignación de los recursos necesarios para su sostenibilidad y mejora: esto supone en muchas ocasiones un rediseño organizacional parcial de la empresa.
- Agilización e informatización eficiente de los datos y generación de resultados.
- Compartir la información con el personal clave de la empresa para generar ”propietarios de procesos” que les permita autogestionarse y establecer KPIs de calidad.
- Autor
Dr. Ingeniero Industrial | CPIM | REFA
Gerente de Simergia Engineering sl