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Organización y Capacitación: (Art.12) Serie Transformación de Compras

🟢 SERIE COMPLETA «TRANSFORMACIÓN DE COMPRAS: Artículos desde el 1 hasta el actual» aquí

TRANSFORMACIÓN COMPRAS

 

INTRODUCCIÓN

En esta serie de artículos hemos hecho un recorrido por lo que debería tenerse en cuenta y cómo tendría que ejecutarse el proceso de transformación de la unidad de compras. Hemos visto como el proceso de transformación debe llevarse a cabo en todos los niveles: estratégico, táctico y operativo, cómo debe integrarse con la estrategia de la compañía, y cómo debe, para garantizar su éxito, implantar medidas que permitan su continua adaptación y evolución en consonancia con la organización para así poder garantizar una sólida madurez de la función de compras.

En este artículo de la serie veremos qué factores y aspectos clave que se deben tener en cuenta a la hora de determinar la transformación organizativa con la que culminará el proceso de transformación de la función de compras.

 

Tipos de organización

Todo proceso de transformación de una compañía supone la ejecución de un cambio organizativo, es decir, una adaptación organizativa acorde a la transformación que la compañía está llevando a cabo.

Es lógico pensar que, al definir nuevas funciones, eliminar otras, cambiar el alcance de algunas de ellas, tiene forzosamente, que llevar asociado un cambio organizativo, si bien, la razón global de esta necesidad nace directamente de las causas que nos llevaron a embarcarnos en el proceso de transformación de la función de compras: evolucionar la función de compras desde su papel de mero tramitador de pedidos hasta un papel estratégico dentro de la compañía.

A este se une el hecho de que las organizaciones llevan algún tiempo evolucionando desde una estructura organizativa establecida según funciones a una estructura organizativa orientada a procesos, mucho más eficiente, como hemos constatado a lo largo de esta serie de artículos.

Para tomar la decisión de ejecutar un proceso de transformación sobre cualquier área de una compañía y en concreto (por el alcance de esta serie de artículos), de la función de compras, se deben tener en cuenta una gran multitud de factores.

No solo factores como los mencionados en los párrafos anteriores, es decir, factores que buscan la coherencia entre las responsabilidades de la nueva función de compras y su estructura organizativa; hay que incluir factores de otra naturaleza, entre los que destacan, además de los planes estratégicos establecidos como objetivo, la amplitud de líneas de negocio y la huella geográfica a la que debe darse cobertura.  Estos factores determinarán, entre otras cosas, el modelo de cobertura a implantar en la función de compras por una organización: cobertura de compras centralizada o descentralizada

(https://www.thebalancesmb.com/purchasing-organization-structure-2221222  ).

 

La estructura organizativa de la función de compras, además debe, para su establecimiento, tener en cuenta que trabaja tanto con proveedores (especializados cada uno en los productos y servicios que proporciona) como con los diferentes clientes internos.  Por ello, su organización, debe ser óptima para ambos:

  • Por un lado, la gestión de proveedores resulta más eficiente cuando la estructura organizativa que lo soporta está basada en categorías de compra: se organiza en función de la especialización en productos/servicios, y con ello de proveedores.

 

  • Por otro, la gestión de los clientes internos se adapta mejor a una estructura con perfiles tales como los Business Parnters, encargados de recoger y priorizar las necesidades para dirigirlas a los equipos de negociación de cada una de las categorías de compra establecidas.

Por último, si la línea de transformación de la función contiene proyectos complejos, será necesario separar, por un lado, el trabajo diario de category management y la gestión de proveedores, del de la ejecución de estos proyectos asociados al proceso de transformación.

 

CONCLUSIÓN.

La necesidad de una transformación organizativa es la consecuencia directa de todo proceso de transformación, pero no solo deben tenerse en cuenta los ajustes organizativos provocados por este proceso, sino que además hay que valorar factores de otras naturalezas: huella geográfica de la organización, stakeholders de la nueva función, roles macro que desempeña la función y relación con proveedores y con clientes.

 

Autores:

chus recioChus Reciolinkedin logo  Responsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional
Miguel Ángel Riveralinkedin logo  Corporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School

 


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Rosa Ibáñez Tarínlinkedin logo
Directora de Marketing | Comunicación ADL

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