La necesidad de transformación de la función de compras, de una evolución de esta unidad desde su actual posición de mero tramitador de pedidos hacia una posición estratégica en la compañía es una necesidad evidente. Justificada por la propia evolución de las organizaciones hacia modelos orientados a procesos y por el impacto que la función de compras provoca en las estas organizaciones -recordamos que la relación entre el ingreso total y el gasto en aprovisionamiento en una compañía oscila entre el 50 y el 80%-.
En esta serie de artículos que finaliza con esta entrega, hemos analizado todos los aspectos que deben manejarse para llevar a cabo dicho proceso de transformación.
Partiendo de una explicación detallada de los motivos que justifican dicho cambio y que pueden concentrarse en tres disparadores principales (recogidos en la figura 1) se estableció las seis líneas generales que deberían ser contempladas en la planificación del proceso de transformación.
Recordemos:
- Modelización: definición de los mecanismos de aprovisionamiento necesarios para la compañía.
- Sistema de negociación: definición y desarrollo de los mecanismos de negociación, así como su adaptación a los mecanismos de aprovisionamiento y a las condiciones particulares de la organización.
- Gestión de contratos acuerdos y catálogos: desarrollo de procesos y sus correspondientes procedimientos para la estandarización de un modelo lo de gestión de contratos y acuerdos junto con el establecimiento de un catálogo adecuado.
- Gestión integral de proveedores: estableciendo mecanismos de homologación y evaluación de proveedores a lo largo de todo el ciclo de vida de la relación, así como ejecutando un proceso de racionalización del panel de proveedores de la organización.
- Alineamiento estratégico con la compañía: formalización de las actividades de la función en etapas tempranas de los proyectos: integración formal en las metodologías de desarrollo de negocio/gestión de proyectos, así como la incorporación de previsiones de venta, planificación de la producción etc.
- Adecuación de la estructura organizativa orientada a dar cobertura al nuevo modelo de la función y adaptándose a todos sus stakeholders, así como a la estructura funcional de la organización.
Puntualizamos, además, la necesidad de llevar a cabo el proceso de transformación cumpliendo con unos requisitos generales:
- No parar el negocio.
- Dar cobertura a todas las casuísticas de la organización: diferentes filiales y sucursales repartidas, en ocasiones, por todo el mundo.
- Ser fácilmente implantable, transportable y escalable.
Todos estos aspectos generaron la necesidad de emprender siete líneas de trabajo diferentes, para las cinco primeras en los tres planos de actuación: estratégico, táctico y operativo, siendo las dos últimas líneas transversales a todo el proceso de transformación. A modo de resumen, recordemos dichas líneas y junto con la descripción general de su alcance en cada uno de los planos:
LINEA 1
Formalización de las actividades de la función en etapas tempranas de los proyectos: integración formal en las metodologías de desarrollo de negocio de la Compañía/gestión de proyectos
| Operativo | Conocimiento temprano de necesidades: mayor tiempo/mejor posicionamiento para negociación |
| Táctico | Identificación de riesgos derivados de las compras (incumplimiento legal, costes adicionales: aranceles/transportes, plazos), capacidad de agregación |
| Estratégico | Aumento de la competitividad de las ofertas a clientes con un mejor control de riesgo |
LINEA 2
Modelización de los mecanismos de aprovisionamiento necesarios para la Compañía
| Operativo | Agilidad en las operaciones de aprovisionamiento |
| Táctico | Aseguramiento del aprovisionamiento |
| Estratégico | Entrega de los proyectos, bienes y servicios acorde a los niveles de servidos pactados con clientes |
LINEA 3
Racionalización del maestro de materiales
| Operativo | Reducción del número de referencias utilizadas |
| Táctico | Reducción de costes, almacenes, logística y control de stocks |
| Estratégico | Estandarización del diseño y producción.
Desarrollo ágil de nuevos productos.
|
LINEA 4
Establecimiento de mecanismos de valoración de proveedores: clasificación y calificación continua. Racionalización del panel de proveedores
| Operativo | Aseguramiento de la disponibilidad de proveedores válidos para cubrir las necesidades de aprovisionamiento. |
| Táctico | Racionalización de proveedores y mejora continua del desempeño |
| Estratégico | Adecuación continua del panel de proveedores asegurando la disponibilidad de los mejores en cada momento. |
LINEA 5
Desarrollo de una estructura organizativa orientada al nuevo modelo de la función
| Operativo | Adecuación de perfiles a funciones: eficiencia |
| Táctico | Adecuación de perfiles a desempeño |
| Estratégico | Adecuación de perfiles a estrategia: participación como unidad core en la estrategia de la Compañía |
Y las dos líneas de trabajo transversales:
LINEA 6: gestión de stakeholders
LINEA 7: gestión del cambio.
CONCLUSIÓN
La transformación de la función de compras en las organizaciones es una necesidad real. La identificación del punto de partida y del punto objetivo al que se quiere llevar, y una buena planificación y ejecución del proceso de transformación en la que siempre se tenga en cuenta los objetivos de la compañía y se oriente hacia los stakeholders son claves para el éxito del proceso.
Esta serie de artículos que acaba con este nos ha permitido ofrecer una visión global de dicho proceso de transformación estableciendo las líneas generales que deberían ser contempladas.
Autores:
 Chus Recio Responsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional |
 Miguel Ángel Rivera Corporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School |
🟢 SERIE COMPLETA «TRANSFORMACIÓN DE COMPRAS: Artículos desde el 1 hasta el actual» aquí
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Rosa Ibáñez Tarín
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