SERIE TRANSFORMACIÓN DE COMPRAS
Artículos previos
-
- MOTIVOS PARA LA TRANSFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTO GENERAL A SEGUIR (ART.1) pinchar aquí
- METODOLOGÍA PARA DISEÑAR LA TRANSFORMACIÓN (ART.2) pinchar aquí
- MODELIZACIÓN MECANISMOS DE APROVISIONAMIENTO (ART.3) pinchar aquí
- MODELIZACIÓN MECANISMOS DE APROVISIONAMIENTO (ART.4) pinchar aquí
- GESTIÓN DE CONTRATOS, ACUERDOS Y CATÁLOGOS (ART.5) pinchar aquí
(ART. 6)
Disfruta de la lectura
GESTIÓN DE CONTRATOS, ACUERDOS Y CATÁLOGOS: CASOS PRÁCTICOS
Introducción
En el artículo anterior se establecieron los criterios generales que se deben seguir a la hora de materializar los mecanismos de aprovisionamiento identificados como necesarios para una organización, además de identificar las dimensiones que tenían que valorarse en este proceso, poniendo de manifiesto que la implementación de los mecanismos de aprovisionamiento va mucho más allá de su mecanización; se evidenció que existen otros factores determinantes en su puesta en marcha.
En este artículo se analizará de una forma práctica la implementación de mecanismos clasificados como “tácticos” según la matriz de Kraljic, en otras palabras, elementos de poco impacto económico, poco importe, con muchas referencias y un número masivo de solicitudes de compra (https://www.adl-logistica.org/modelizacion-mecanismos-de-aprovisionamiento-art-3/).
Estas características derivan en una alta carga de trabajo operativo sin valor añadido si la modelización e implantación no se realizan de manera adecuada.
Gestión de la compra táctica en la práctica: dos modelos diferentes.
A priori, aunque las distintas necesidades dentro la compra táctica presentan la mayoría de características iguales, existen atributos que nos hacen plantear dos modelos de implantación diferenciados.
Un caso corresponde a materiales utilizados en producción, como la tornillería, por lo que se conoce una estimación de la cantidad que se consumirá en un periodo de tiempo, por ejemplo, un año. El otro a materiales de mantenimiento, cuyo consumo no se puede estimar inicialmente.
Además, existen más diferencias que determinarán cómo gestionar cada fase de la implementación y gestión del modelo; desde el análisis hasta la forma de automatización de la gestión del aprovisionamiento.
Tabla 1: características comunes y diferenciales de los dos casos
Por estas dos combinaciones, ya en la etapa de análisis del proyecto se deben tratar de forma diferente los dos casos:
Es habitual descubrir que el aprovisionamiento de este tipo de elementos está asociado a dos factores clásicos: un elevado número de referencias y un alto número de proveedores asociados a las mismas.
A estas alturas, no es necesario repetir la falta de eficiencia que supone la existencia de estas dos características. Son estos, en consecuencia, los primeros factores que se deben gestionar a la hora de implementar el mecanismo de aprovisionamiento. De forma común, en ambos casos la limitación de proveedores asociados es posible, pero solo en el caso del material de producción, donde las referencias son conocidas a priori, se debe afrontar la reducción de referencias
Otra diferencia relevante conlleva también diferencias en a las condiciones del contrato asociado: las condiciones que deben negociarse son distintas y por ello algunas características del contrato diferentes, por ejemplo:
- En el primer caso, se puede establecer compromiso de volumen de compras. Esto permitirá tener un mayor poder de negociación. En el segundo caso, dado que no se puede conocer el volumen, se puede dirigir la negociación hacia un modelo de rappel.
- Un segundo aspecto importante es el asociado a la logística. En el primer caso, los elementos que se aprovisionan deberán entregarse en los centros de producción, generalmente concretos y limitados. En el segundo, la necesidad podría surgir en cualquier ubicación. Esta característica influye en la negociación de las condiciones de entrega, plazos de entrega, precios, etc.
Por último, una tercera diferencia es el mecanismo de automatización del aprovisionamiento. Para el primer caso, un mecanismo válido es la programación por control de stock de cada referencia de almacén. Para el segundo, el mecanismo óptimo es el punch-out (https://www.adl-logistica.org/modelizacion-mecanismos-de-aprovisionamiento-art-4/).
Conclusión
Llevar a la práctica una gestión de contratos, acuerdos y catálogos y la automatización de su aprovisionamiento es un proceso que requiere un análisis detallado para cada necesidad de compra, siendo diferencial los pasos de implantación y gestión de cada uno de ellos.
Autores:
 Chus Recio
Responsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional |
 Miguel Ángel Rivera
Corporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School |
Si te ha gustado el artículo no dejes de compartirlo en tus redes
Rosa Ibáñez Tarín .
Directora de Marketing y Comunicación ADL
