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TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS: motivos para la transformación y procedimiento general a seguir (art.1)

By Chus Recio y Miguel Ángel Rivera

INTRODUCCIÓN.

El impacto, en los márgenes de una compañía de su política de aprovisionamiento, puede llegar a ser crítico. Basta con analizar la relación entre el ingreso total y el gasto en aprovisionamiento para evidenciar que dicha relación oscila, con carácter general, entre el 50% y el 80%.   Esto significa que, cualquier ahorro en el proceso de aprovisionamiento, tendrá un efecto amplificado en la tasa de rentabilidad sobre la inversión (ROI).

Muchas compañías, cuando deciden mejorar márgenes, se centran en el ahorro de costes internos dejando a un lado la revisión de su proceso de aprovisionamiento que, en el mejor de los casos, supone, como hemos adelantado, un 50% de sus gastos. Esto claramente es un error estratégico que tarde o temprano deberá ser subsanado. (Ref. 1 Procurement comes out of the shadows. Financial Times»)

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JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE TRANSFORMACIÓN.   PUNTO DE PARTIDA.

Muchas organizaciones siguen visualizando la función de compras como una mera actividad transaccional, focalizada en la emisión de pedidos bajo demanda y de manera secuencial. Se trata de una visión completamente operativa de la actividad de aprovisionamiento. Este es, sin duda, el gran error a subsanar en un proceso de transformación de la función.

Esta visión pegada al plano operativo de la función de compras supone, en la mayoría de los casos:

    • Un idéntico tratamiento (mecanismo de aprovisionamiento único) para todos los aprovisionamientos.
    • La ausencia de una sistemática de negociación adaptado a los diferentes tipos de necesidades.
    • La falta de un procedimiento para la gestión de contratos y acuerdos y catálogos.
    • La inexistencia de una estrategia de gestión integral de proveedores, o como mínimo de una débil estrategia de gestión de proveedores centralizada, exclusivamente, en la identificación inicial de un grupo de proveedores.
    • La falta de alineamiento estratégico de la función de compras (ausencia de gestión de compras teniendo en cuenta previsiones de ventas, planificación de producción, etc.).
    • Una inadecuada estructura organizativa como soporte a la función de compras.

En consecuencia, son estas las líneas de trabajo que hay que abordar en el proceso de transformación de la función de compras de una compañía (tabla 1)

TRANSFORMACIÓN DE COMPRAS IMÁGEN 2

Adicionalmente al impacto directo en el ROI de una compañía, la gestión del aprovisionamiento tiene un impacto directo en los costes de la misma y en consecuencia, un doble impacto en el ROI: la falta de planificación de aprovisionamiento puede llegar a provocar retrasos en la fabricación/desarrollo de productos/servicios lo que supone un aumento de costes directos, retrasos en las entregas a clientes con posible aplicación de clausulas de penalizaciones económicas, impacto sobre la imagen de la organización…

 

FACTORES A TENER EN CUENTA PARA LA TRANSFORMACIÓN

Parece justificado que resulta imprescindible para la mejora económica de una compañía, evolucionar su función de compras desde una gestión operativa hasta una gestión estratégica. La complejidad de este proceso dependerá, directamente de varios factores, entre otros:

    • Volumen de compras.
    • Amplitud del catálogo de productos y su variabilidad.
    • Volumen y grado de dispersión de las ubicaciones de la compañía.
    • Grado de conocimiento de la estimación de necesidades de la compañía.

 

CONCLUSIÓN.

Podemos concluir que el avance de una compañía pasa por la transformación de su función de compras; por la evolución de la gestión del aprovisionamiento desde un plano operativo hasta uno estratégico y que la envergadura de dicho proceso dependerá de factores relacionados, directamente, con la complejidad de sus aprovisionamientos y con su grado de planificación. (ref2: Shifting the dial in procurement mckinsey.com)


Próximos artículos de los autores de «TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS: motivos para la transformación y procedimiento general a seguir»

En las siguientes entradas, iremos exponiendo cada una de las líneas de trabajo (tabla 1) que deben constituir la evolución de la función de compras de una compañía


Autores:

Chus Recio

linkedin logoResponsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional

Miguel Ángel Rivera

linkedin logoCorporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School

 


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Rosa Ibáñez Tarín . linkedin logo
Directora de Marketing y Comunicación ADL

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