SERIE TRANSFORMACIÓN DE COMPRAS
INTRODUCCIÓN
Como ya introdujimos en el primer artículo de esta serie (TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS: motivos para la transformación y procedimiento general a seguir (1)), el abordaje de la transformación mediante procesos de un área concreta en una organización, debe llevarse a cabo siguiendo las pautas establecidas, previamente, en una metodología de trabajo.
En este artículo presentaremos las líneas generales que dicha metodología debería incluir.
METODOLOGÍA: LÍNEAS GENERALES Y ETAPAS
Dado que se trata de transformar un área de la organización, o al menos, alguno de los procesos clave que dicha área soporta, resultará imprescindible, por un lado, conocer en detalle el punto de partida, y por otro, tener definido, de manera clara, los objetivos particulares que quieren cubrirse con el cambio; entre estos dos puntos, se desarrolla el propio proceso de transformación.
Teniendo en cuenta esto, la metodología de trabajo a seguir para abordar este proyecto de cambio, consta de las siguientes etapas:
- Conocimiento.
- Interpretación.
- Análisis
- Diseño.
El punto de partida de cualquier cambio es, sin duda, el conocimiento de la situación que quiere cambiarse. Dotarse de un conocimiento profundo sobre cómo se está trabajando en una línea, o en su defecto, identificar que no existe operativa alguna asociada debido a que la organización no realiza dicha actividad, es fundamental para comenzar a identificar las necesidades de transformación.
Para obtener esta información se deberán utilizar, fundamentalmente, dos herramientas: las entrevistas y la observación. Identificar las personas de interés especial que ejecutan las actividades (o en su defecto actividades que se vean impactadas directamente), independientemente de su rol en la organización, así como las personas que reciben el resultado de dichas actividades (cliente interno) es vital para conocer la situación de partida.
Las entrevistas deben estar previamente preparadas (cuestiones a realizar, duración…), y formalmente comunicadas. El cuadro 1 recoge algunas de las pautas a seguir en estas entrevistas.
La observación proporciona información adicional sobre las características particulares de la operativa que se está analizando.
Una vez obtenida suficiente información sobre cómo se lleva a cabo (o en su defecto, ratificada la ausencia de dicha actividad), será necesario interpretar la información recopilada; para ello, se deberá clasificar y dar forma a dicha información, adecuándola a formatos específicos y estándares que faciliten su evaluación y análisis. Esta etapa permitirá identificar la parta de información que puede descartarse de toda la obtenida y además, posibilita la detección de falta de información o datos secundarios no recopilados.
Como resultado de este proceso de interpretación, se desarrollará un documento que recogerá:
- De manera objetiva y concisa, la operativa que se sigue, es decir, la forma en la que se lleva a cabo la actividad. La forma idónea de reflejar este punto es mediante la realización de flujogramas en los que se especifique el detalle de actividades que conforman la operativa, así como los roles responsables de su ejecución.
- Una valoración subjetiva de la operativa.
Dicho documento será la base para llevar a cabo la etapa más importante de todo proceso de reingeniería: el análisis.
El objetivo del análisis es verificar las especificaciones del proceso y cuestionar cada una de las actividades que lo integran, con el objetivo de proponer los cambios que se consideren necesarios para hacer el proceso más operativo. Para llevar a cabo este análisis es conveniente, para cada actividad, contestar a las cuestiones que aparecen en el cuadro 2.
La última etapa es el diseño del nuevo proceso. A partir del análisis previo y teniendo presente los objetivos marcados, se definiría una nueva operativa de trabajo. Para el diseño del nuevo proceso se puede, sobre la operativa actual:
- Eliminar o simplificar actividades
- Integrar o fusionar actividades.
- Incluir nuevas actividades.
CONCLUSIÓN
El éxito de cualquier proceso de transformación pasa por la utilización de una metodología de trabajo que permita conocer de manera objetiva cómo se lleva a cabo la actividad que quiere transformarse y definir, a partir de un análisis e interpretación de la información la nueva operativa asociada a dicha actividad.
Autores:
 Chus Recio Responsable Procesos y Gestión del Cambio del Área de Compras de una multinacional |
 Miguel Ángel Rivera Corporate IT Procurement Manager en Prosegur . Presidente del Club de Supply Chain de IE Busines School |
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Rosa Ibáñez Tarín
Directora de Marketing | Comunicación ADL
